Nadie llega con el briefing perfecto (y cuando llega, desconfía)

Hay una escena que casi todo el mundo se imagina antes de la primera reunión.

Llegas con un documento. Dentro está el público objetivo, los objetivos del proyecto, las referencias, el mapa del sitio, el presupuesto y los plazos. El estudio lo lee, asiente, y a partir de ahí solo queda ejecutar.

Esa reunión existe. Ocurre poquísimo. Y cuando ocurre, no siempre es una buena noticia.

El briefing cerrado tiene un problema

Un briefing muy definido significa que alguien ya tomó todas las decisiones.

A veces esa persona sabía lo que hacía y el documento es oro. Pero muchas otras veces lo que hay dentro es una solución elegida antes de haber mirado el problema. Alguien decidió «necesitamos una web nueva» en una reunión de dirección, lo bajó a un documento, y ahora nos está contratando para ejecutar un diagnóstico que nadie ha hecho.

Si aceptamos ese documento sin discutirlo, el proyecto va a salir exactamente como estaba escrito. Que es justo el riesgo.

Porque una web nueva puede no ser la respuesta a lo que le está pasando a ese negocio. Y eso no lo va a descubrir nadie si todos nos ponemos a producir el día uno.

El peor briefing no es el que no sabe lo que quiere.

Es el que lo sabe demasiado.

Los tres briefings de siempre

En la práctica, casi todo lo que llega se parece a uno de estos tres. Y en los tres, lo que se pide y lo que hace falta no son lo mismo.

«Necesitamos una web»

Es el más frecuente. A veces es literalmente eso: la web es de 2016 y no se puede editar.

Pero muchas veces debajo hay otra cosa. El equipo comercial pierde oportunidades porque la web no explica bien qué venden. O han subido precios y la marca ya no los sostiene. O la web funciona perfectamente y el problema es que nadie llega a ella, que es un problema de otra disciplina completamente distinta.

La pregunta que lo desmonta: ¿qué pasaría mañana si la web estuviera perfecta? Si la respuesta no cambia gran cosa, el problema no era la web.

«Queremos modernizarnos»

El más peligroso, porque suena inofensivo.

Modernizar suele significar «me da vergüenza cómo nos vemos al lado de la competencia». Es una sensación real y legítima. Pero es una sensación, no un objetivo, y a partir de una sensación se pueden justificar cuarenta decisiones distintas.

La pregunta: ¿comparado con quién y desde cuándo? La respuesta suele señalar a un competidor concreto y a un momento concreto. Ahí está la información útil.

«El logo ya no nos representa»

Casi siempre es verdad. Casi nunca es el logo.

Un logo deja de representar a una empresa cuando la empresa cambió y la marca no. Se cambió de público, se subió de precio, se empezó a vender otra cosa. Cambiar el símbolo sin tocar nada de eso resuelve la incomodidad durante unos meses.

La pregunta: ¿qué ha cambiado en el negocio en los últimos tres años?

Lo que pasa en la primera sesión

No es un interrogatorio y no hace falta que traigas nada preparado.

Lo que hacemos es bastante menos glamuroso de lo que suena en las webs de agencias. Preguntamos cómo se gana el dinero, quién compra y por qué, qué se ha intentado ya y qué pasó, qué se ha decidido y qué está en el aire, y qué es lo que de verdad quita el sueño de todo esto.

Escuchamos bastante más de lo que hablamos, sobre todo al principio.

Y salimos de ahí con dos listas: lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer todavía.

La segunda es la que ahorra dinero.

Lo que no hay que hacer todavía

Esta parte casi nunca aparece en los briefings y es la mitad del valor de la conversación.

Un proyecto llega con siete cosas dentro. Web, identidad, contenido, campaña, un blog, un cambio de nombre y una automatización que alguien vio en LinkedIn. Todas parecen necesarias porque todas se han pedido a la vez.

Casi nunca lo son.

Hay cosas que no tienen sentido hasta que otra esté resuelta. Hacer campaña hacia una web que no explica bien qué vendes es pagar por enseñarle a más gente el mismo problema. Cambiar el nombre antes de saber a quién le hablas es elegir una respuesta antes de tener la pregunta.

Decir «esto sí, esto ahora no, y esto probablemente nunca» es trabajo. Suele ser el trabajo más rentable de todo el proyecto, y es el único que no se ve en el resultado final.

Lo que sí conviene traer

Si quieres preparar algo, que sea esto. Es corto.

Qué está pasando en el negocio. No lo que quieres que hagamos. Lo que está pasando.

Qué has intentado ya. Lo que funcionó y sobre todo lo que no. Nos ahorra repetirlo.

Quién decide. Cuánta gente tiene que dar el visto bueno y quién tiene la última palabra. Esto explica más plazos incumplidos que cualquier otra cosa.

Cuánto hay. Aunque sea una horquilla. No para ajustarnos al máximo, sino para saber qué cabe y qué no.

Con eso ya se puede trabajar. El resto lo montamos juntos, que además es la parte en la que se decide de verdad el proyecto.

Y si no tienes ni eso

Tampoco pasa nada.

Hemos empezado proyectos con la frase «no sé muy bien qué necesito, pero algo no está funcionando». Es un punto de partida perfectamente válido, y honestamente bastante mejor que un documento de cuarenta páginas escrito para justificar una decisión que ya se había tomado.

Lo único que hace falta para la primera conversación es querer contar qué está pasando de verdad.

El briefing lo escribimos después. Entre los dos. Cuando ya sepamos qué estamos resolviendo.

¿Algo no funciona y no tienes claro qué es?

Cuéntanos el problema.

Ya decidiremos luego qué necesita.